На интервью Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко пригласил меня в одно из своих «IL Патио». Ему приносят блюдо не из меню — овсяную кашу на воде, мы начинаем беседу, он тут же переходит на «ты». «Ты знаешь, — говорит он, — вообще-то, я человек мира и чувствую себя комфортно в любой стране. Я считаю себя русским, и я считаю себя венесуэльцем. Моя душа принадлежит двум нациям. Я не гражданин России, я гражданин Испании и Венесуэлы. Но это юридически. Я очень люблю Россию. Меня с детства окутали в российский дух…»

Хотя род Ордовского-Танаевского-Бланко имеет не российские корни. По мужской линии древний шляхетский род Танаевских, герба Лебедя, из Минского воеводства, известен с конца XVI в. А по женской относится к другому шляхетскому роду, Превыш-Квинто, герба Дрыа, Виленского воеводства Великого княжества Литовского. Сам Ростислав родился в Каракасе.

Его прадед и дед после революции эмигрировали из России в Европу. А после Второй мировой войны уже из Европы в Венесуэлу бежал его отец — Вадим Ордовский-Танаевский. «Приговоренный к расстрелу военной контрразведкой СМЕРШ, он чудом избежал гибели. Расстрел перенесли на следующий день из-за приезда какого-то начальника, а ночью был организован побег, — вспоминает Ордовский-Танаевский-Бланко. — Не то чтобы он специально стремился в Венесуэлу, просто эта страна первой ответила на запрос о визе». Там отец нашего героя женился на испанке Геновеве Бланко. «Понимаю, что для русского уха непривычна тройная фамилия, но у испанцев принято брать фамилию и отца, и матери», — поясняет основатель «Росинтера». В отличие от отца Ростислав влюбился в русскую девушку. Его супругой стала балерина ансамбля «Березка» Татьяна Латынина — дочь знаменитой олимпийской чемпионки, гимнастки Ларисы Латыниной. Он вспоминает, что, когда в советские времена приезжал в Москву, останавливался в гостинице «Космос» и там встречался с Татьяной. За связь с иностранным подданным балерину сделали невыездной. На мгновение Ордовский-Танаевский-Бланко прерывает рассказ и задумчиво мешает ложкой уже остывшую овсянку. Решительно отставив тарелку в сторону, он вдруг весело объявляет: «А давай-ка я тебя лучше пиццей угощу!» Мы бежим по ресторану прямо на кухню. Там бизнесмен, вооружившись деревянной лопатой, ловко закидывает в печь, а уже через несколько минут вытаскивает большую пиццу с перцем и пеперони. «Вот сейчас попробуете пиццу от президента», — хохочет он. Переложив огненный корж на большую тарелку, он на манер официанта перекидывает полотенце через руку: «Кушать подано, угощайтесь!»

— Насколько вы сейчас вовлечены в управление «Росинтером»?

— Я задумался над передачей дел в 2000 г. Мне было 40. Процесс шел несколько лет. В 2006 г. мы назначили Лори Дейтнер генеральным директором. Она была первой ласточкой. Сегодня де-факто я не являюсь генеральным директором ни в одной компании холдинга. Но я председатель советов директоров и председатель правления. Я курирую стратегию развития компании и кадровую политику.

— Планируете ли вы привлекать детей в свой бизнес?

— Старший сын сначала хотел работать у нас. Но я сказал, что нужно немного поучиться самостоятельно. Он работал с 17 лет, первый опыт получил на складе. Потом два года после университета работал в ресторане нашего лицензиата, в том числе и в ночные смены, и по воскресеньям. Всю школу прошел — и суши делал, и официантом бегал. Сейчас у него свой бизнес в дистрибуции здоровых продуктов питания. Параллельно я вовлекаю его в разные проекты, где он управляет моими инвестициями. Мои родные унаследуют все, когда я уйду с этой планеты. Но унаследовать должность нельзя, и это неправильно. Ее надо заслужить.

«Ростик, откуда у тебя деньги?»

— Вы сами с детства хотели быть бизнесменом?

— Да, я предприниматель с детства. Думаю, с этим рождаются, научиться этому нельзя. Первые деньги заработал, когда мне было восемь лет.

— И много заработали?

— Не помню точно. Но для меня это были огромные и очень легкие деньги (смеется). У папы был универмаг, там среди прочего продавалась мебель для детей — коляски, кроватки. На них наклеивались специальные наклейки с персонажами мультиков Диснея. Как-то я зашел к нему в офис — это была такая маленькая комнатка — и увидел целую кучу этих наклеек. Я взял штук десять и продал в школе. Себестоимость — ноль, прибыль бесконечная.

— На что деньги потратили?

— На друзей. Во время перемены купил в киоске бутерброды и напитки и стал всех угощать. Мне это так понравилось, что на следующий день я опять пошел к папе и забрал наклейки. Опять их продал. Прошла неделя, и учителя написали папе: «Вы выдаете сыну карманные деньги, и это хорошо, но мы думаем, что можно давать немножко меньше, потому что видно, что у него их в избытке». Тогда папа спросил: «Ростик, откуда у тебя деньги»? А я и отвечаю: «Ну, папа, у тебя есть наклейки, а я их помогаю продавать». Это был первый спонтанный бизнес. Второй бизнес появился в 14 лет, когда я учился в кадетском корпусе. В девятом классе мы впервые стали изучать высшую математику, химию и физику, и нам пришлось покупать учебники. Я позвонил папе и попросил его оптом купить в издательстве пять дюжин книг. «Я хочу просто помочь моим друзьям с книгами», — аргументировал я. Нам дали скидку 40%. Но там заработка не было, я продал все учебники по оптовой цене, но радовался, что смог помочь сокурсникам. Затем поставил продажу учебных книг на поток, брал по оптовой цене, а продавал дешевле, чем в магазинах. Первую свою компанию я зарегистрировал, когда мне было 20. Чем только не занимался: пошивом одежды, видеостудией, которая обладала правами на диснеевские фильмы, поставками электроники, Kodak, фотомагазинами и т. д.

«Сейчас все поменялось»

— А рестораны, которые вас прославили на весь мир, когда появились?

— Первым был испанский ресторан El Rincon Espanol. Мы открыли его в 1990 г. в гостинице «Москва». Это был известный ресторан, и он прожил очень долго. Второе заведение было открыто в теннисном комплексе «Чайка» на «Парке Культуры». Это был «Ле шале» — первый элитный ресторан (fine dining) в те перестроечные годы. Потом появилась возможность взять помещение в аренду в ГУМе, и там, на втором этаже, открылся первый «Ростик'c».

— Первый раз вы приехали в Россию перед перестройкой. Какие были впечатления?

— Мы на Западе мало знали, что здесь происходит. Первое, о чем я узнал, — о черном рынке. Официанты меняли доллары в ресторанах. В магазинах пусто, но если зайти с заднего входа, то оказывается, что кое-что все-таки есть. Все можно достать, если знать, к кому подойти. Для меня это было сюрпризом. Я думал, что система более жестко все контролирует. Хотя то, что система была всевидящей и всеслышащей, я испытал на своей шкуре много раз. Как-то я приехал в посольство Венесуэлы просто поговорить с консулом насчет политической ситуации. Так тот сделал знак молчать, включил громко музыку, и мы вышли на балкон, где он сообщил мне, что здесь везде прослушка. Что это было? Понимание или паранойя, я не знаю, знаю точно, что слушать могли. Понятие свободы информации, свободы передвижения и вообще свободы как таковой было ограничено. Сейчас все поменялось. Лично мне хочется, чтобы демократия в России развивалась быстрее, но демократия — это процесс эволюционный, и для него требуется смена нескольких поколений.

— А с кем из властей вам приходилось взаимодействовать?

— Этого было немного. Мы никогда не искали себе в партнеры чиновников. В основном приходили разные «дельцы» с сомнительными предложениями, мол, мы тебе это сделаем, а ты дай аванс. Но после того, как в молодости на Западе я столкнулся с мошенниками, которые взяли с меня $10 000, а потом смылись, я с такими дел не имею. Так что все дела я предпочитаю вести легально. Вообще, первым нашим проектом в России как раз и стали фотомагазины: в ЦДТ и гостинице «Националь».

«Мы не разбились и выжили»

— Как вы отреагировали на нынешний финансовый кризис?

— Перед кризисом, а именно после успешного IPO в 2008 г., мы составили очень агрессивный план, только в 2008 г. около $50 млн направили на развитие. Задача была за 5-7 лет увеличить количество ресторанов до 1000. На конец 2007 г. было 232 ресторана, а в конце 2008 г. — уже 337 ресторанов. Рестораны открывались практически по одному в три дня, это огромные темпы для нашего сегмента. И что же вышло? Представь себе, что ты едешь по такой широкой немецкой автостраде, где можно хорошо разогнаться. И уже доходишь до 150-200 км/ч, как вдруг перед тобой возникает бетонная стена. Выходов несколько: разбиться, резко затормозить или попытаться срочно найти какой-то объезд. Я выбрал последнее. Да, мы вынуждены были и притормозить, и найти пути объезда, но мы не разбились и выжили.

— Как объезжали? Последняя полугодовая отчетность вашей компании вполне положительная. Чистая прибыль — 111 млн руб. с рентабельностью 2,4% по сравнению с убытками в первом полугодии 2009 г.

— Первым делом снизили аренду. В 50% случаев нам удалось договориться о приемлемых условиях. В некоторых ситуациях нам пришлось показательно уйти и закрыть рестораны. Было закрыто где-то 13 брендовых ресторанов. Также закрыли некоторые низкорентабельные корпоративные столовые и кофейни «Мока Лока», которые Costa Coffee не включила в список ребрендинга. Но эти закрытия были сделаны уже больше по стратегическим причинам. Сократили административные расходы. В зависимости от региона снижение спроса в сопоставимых ресторанах составляло 15-20%, хотя в некоторых городах, например таких, как Тольятти, который полностью зависел от ситуации на «АвтоВАЗе», падение достигало 30-35%. Кризис привел к затовариванию складов поставщиков, что сыграло нам на руку. Мы постарались сократить себестоимость продуктов более чем на 1% (от операционного товарооборота) за счет консолидации поставщиков. До кризиса было 90 поставщиков, а стало 66. Нам удалось увеличить количество российских продуктов где-то на 9%, и доля продуктов местного производства составила 47%. Сейчас мы закупаем некоторые сыры российского производства, сметану и сливочное масло, рис, муку, некоторые виды мяса, хлеб, шоколад, сиропы для коктейлей и т. п.

В сентябре 2007 г. у нас, как и у многих, была задолженность перед поставщиками, и, надо отдать должное, почти все пошли навстречу, мы пригласили партнеров за стол переговоров и обсудили приемлемые варианты: определенные графики платежей, факторинг или поставки в кредит. Все понимали, что выживать нужно вместе. Меняли меню, создавали новые блюда по привлекательной цене, придумывали другие вещи, чтобы клиенты приходили к нам. В итоге уровень рентабельности EBITDA в первой половине 2009 г. вырос на 1,3%.

— А перед банками была задолженность?

— Прямых долгов перед банками у нас было мало, на тот момент были кредитные линии в Сбербанке и еще в нескольких банках. Но у нас были трехгодичные бонды, которые мы выпустили в 2005 г. на сумму 1 млрд руб., и оферту нужно было гасить ежегодно. Мы начали переговоры с рядом банков, и интерес банков к работе с нами вдруг «резко сократился». Сбербанк практически единственный пошел нам навстречу. Мы прошли весь процесс кредитного одобрения, и ни на каком этапе не был поднят вопрос о какой бы то ни было взятке. Да, какие-то слухи ходили, что кредиты в госбанках выдают только за комиссионные. В нашем случае никто даже не заикнулся об этом. Так что за две недели до погашения бондов мы получили деньги от Сбербанка.

— Под какой процент?

— Порядка 17% в рублях. В апреле 2009 г. это был божеский процент. Дорого было. Но я все равно считаю, что нам повезло. И, наверное, не только потому, что мы такие хорошие, а потому, что мы стараемся жить и действовать в гармонии со своей совестью. И как результат — положительное везение. В 2007 г. мы хотели купить «Елки-палки», но так получилось, что другая структура предложила на 25% больше, чем мы, и сделка не состоялась. Также по разным причинам мы не совершили несколько менее крупных сделок, и слава богу, ведь это был самый пик цен, а впереди кризис.

«Если кто-то и закрылся, то это одиночки»

— Оцените в целом российский ресторанный рынок до и после кризиса. Кто крупнейшие игроки? Оборот? Основные тенденции?

— На российском ресторанном рынке еще много места и возможностей. Вот смотри, что происходит: в Европе у большинства среднего класса есть не только квартира, но и загородный дом. В России же многие только стоят в очереди на свою первую квартиру, а 30% людей живут в коммуналках. То есть спрос есть, а предложений недостаточно. То же самое происходит с ресторанами. А как назвать оборот рынка, если на нем совсем немного игроков, в том числе мы и «Макдоналдс», декларируют выручку и обороты? Конечно, есть оценки аналитиков, на которые мы ориентируемся, последние данные были на конец 2009 г., и ресторанный рынок России оценивался примерно в 360 млрд руб. без учета уличных точек и различных кафе, столовых, к которым нет свободного доступа. В Москве около 8000 ресторанов, это значит, что в 15-миллионном городе чуть более 50 ресторанов на 100 000 человек.

-Так что же происходило с рынком?

— Переход из высоких в низкие сегменты: гости из fine dining перешли в сегмент casual, из Casual — в fast food и уличную торговлю, а кто-то вообще отказался от посещения ресторанов. Лучше всех себя чувствовал низкий ценовой сегмент рынка, а хуже всего — сегмент высокой кухни. Думаю, что в ресторанах Аркаши [Новикова] и [Андрея] Деллоса падение было заметным. По нашей компании падение составило в среднем по году 15,6%, а быстрое обслуживание осталось при своем или даже немного выросло.

— Но все-таки, почему ваш рынок избежал крупных банкротств и разорений?

— В кризис страдают индустрии на наиболее насыщенных рынках. Например, в Америке переизбыток предложения в недвижимости я наблюдал уже в 2005 г. О чем вообще говорить? Вот сколько в России крупных ресторанных сетей? Пять? Причем, что такое эти крупные сети? Сто ресторанов? В Америке ресторанные сети измеряются тысячами ресторанов. Например, TGI Friday's — более 1000 ресторанов, Yum!Brands — самая крупнейшая в QSR [от quick service restaurants — рестораны быстрого обсулаживания] — более 30 000 ресторанов, Costa Coffee — свыше тысячи кофеен и т. д. Сетевикам арендодатели шли навстречу — если ресторан уходит с фудкорта, то его же нужно чем-то заменить. Так что если кто-то и закрывался, то это одиночки. Кроме того, это бизнес, который генерирует наличность каждый день, в отличие от недвижимости, где в кризис продажа квартир очень серьезно уменьшилась.

— Ну а крупнейших сетевиков можете назвать? Если, допустим, судить по количеству ресторанов.

— В структуре кофеен два крупных игрока — это «Шоколадница» и «Кофе хаус». В сегменте быстрого обслуживания — «Крошка-картошка», «Макдоналдс», «Ростик'с», «Сбарро». В элитном сегменте основной игрок — Аркадий Новиков, но также появилась молодая компании «Гиндза проджект», которая делает очень интересные концептуальные проекты. В нашем сегменте семейных ресторанов крупнейший национальный игрок — это «Росинтер», есть ряд хороших компаний в Москве, Питере или Новосибирске, например группа Михаила Зельмана, но он пока локальный игрок.

«Ой, мы теряем нашего президента!»

— А почему вы решили продать «Ростик'c» Yum!Brands — ведущей по количеству предприятий мировой ресторанной компании? Почему именно им? Вам больше не интересен этот сегмент?

— Нашей компании в России уже 20 лет. В начале 90-х рынок был пустым, и были необходимость и возможность делать все для всех. И мы это делали. В середине 90-х мы поняли, что нам нужно подучиться. Нашим учителем стал «Фрайдис», опытный мировой игрок, у которого мы взяли лицензию в 1996 г. В 2000 г. мы стратегически выделили «Ростик'с» в отдельную структуру. Потому что управление ресторанами быстрого обслуживания и семейными ресторанами — два абсолютно разных подхода. И тогда к нам застучался Yum!Brands…

— То есть они первые вышли на вас и вы их вовсе не ждали?

— Мы себя чувствовали очень хорошо на рынке. Yum!Brands сначала попыталась уговорить наших лицензиатов перейти к ним, но те не согласились. Они предложили сразу купить контрольный пакет, нас это не устроило, и мы ни о чем не договорились. В итоге однажды приехал к нам президент компании Yum!Brands Дэвид Новак.

— Лично?

— Лично! Мы с ним решили поужинать. Это была замечательная встреча. Пятница, примерно шесть вечера, понятно, какой трафик в Москве. Поэтому по привычке я предложил ему поехать на метро. Представляете себе, о чем думала его охрана: «Ой, мы теряем нашего президента!» (Смеется.) Но Дэвид пошел со мной… Мы прокатились по нескольким станциям, по дороге посмотрели несколько наших «Ростик'c». Ужинали в ресторане Центрального дома литераторов. После решили прогуляться, и тогда он мне сказал: «Ростик, совместное с тобой делать, наверное, неправильно. Ты очень предприимчивый, а мы очень корпоративная структура, это будет мешать. Так что давай сделаем стратегический альянс, при котором бизнес будет полностью принадлежать тебе, вы будете им управлять и развивать, но уже под совместным брендом “Ростик'c-KFC”, кроме того, мы будем помогать с инвестициями в развитие, а через пять лет посмотрим, у нас будет заложена опция продажи/покупки бизнеса или продолжения сотрудничества». Они также согласились сохранить торговую марку «Ростик'с» с добавлением KFC, поэтому такой альянс стал оптимальным решением. В итоге было подписано соглашение, которое в этом году было реализовано с применением первой опции.

— Собираетесь ли вы после продажи «Ростик'с» сделать какую-то ресторанную концепцию в недорогом ценовом сегменте?

-Нет. Мы поставили в этом сегменте точку. Мы развиваем концепцию семейных ресторанов «Планета Суши», «IL Патио», «Фрайдис». Ну и наше СП Costa Coffee. Сейчас время развивать наши торговые марки. Наша стратегия — это развитие тех торговых марок, где мы можем быть первыми.

— Сколько у вас сейчас ресторанов?

— 386 объектов, включая корпоративные кафе и кофейни Costa Coffee. В этом году мы уже открыли около 20 ресторанов и еще где-то 30 откроем в начале следующего года.

«В “Карлсоне” хозяйничает мой брат»

— Как, кстати, поживают ваши другие, не ресторанные, бизнесы? У вас же были фотомагазины «Фокус», турагентства «Карлсон-туризм» и какие-то проекты в недвижимости?

— Ну основные вы назвали. «Фокус» мы продали еще в 2000-х, когда был первый кризис. Сеть была довольно большая — около 450 магазинов. Но кризис совпал с тем, что во всем мире начался переход от фотопленки к цифровым технологиям. Потребность в проявке и печати, что в основном и делали наши фотомагазины, резко упала. Пленка как таковая исчезла. Были попытки перепрофилировать некоторые магазины. Например, в Белоруссии часть точек стала продавать услуги подключения к мобильной связи. И в итоге мы ее продали «Связному», и он сегодня — лидер на том рынке. Остальные точки входят в наш холдинг недвижимости и сдаются в аренду. Всего холдинг недвижимости консолидирует активов торговой, офисной и складской недвижимости где-то на $200 млн (по сегодняшним ценам). Это 79 объектов, общей площадью 72 376 кв. м. По масштабам России — это средний размер.

— Сильно ли ваш бизнес недвижимости пострадал в кризис?

-Бизнес, которым мы управляем в России и СНГ, — нет. А вот наш молодой проект, который мы начали в конце 2007 г., — сильно. Тогда мы вошли в бельгийскую быстро растущую компанию Immo Industry Group, специализирующуюся на строительстве логистических парков. Ее проблемы начались в результате финансового кризиса в Европе, когда осенью 2008 г. был ликвидирован основной финансовый партнер группы — британский фонд Belgravia Asset Management, а также три основных банка, которые заморозили полностью ee кредитование. С потерей финансирования нам пришлось закрыть IIG.

— А как «Карлсон-туризм»? Туроператоры констатировали 40%-ное падение рынка.

— В «Карлсоне», должен сказать, я меньше всего вовлечен в стратегию. Там хозяйничают мой брат Константин Ордовский и гендиректор Игорь Древин. Они этим бизнесом занимаются последние семь лет и сделали из этой компании одного из крупнейших оптовых туроператоров по индивидуальному туризму с собственной системой online бронирования гостиниц, машин и других турпродуктов. Они продают более 40 000 путевок в год. Компания пережила кризис, на удивление, ниже рынка и не испытывала проблем с ликвидностью. Я считаю правильным, что государство начало регулировать этот рынок (ввод механизма финансовых гарантий. — «Ведомости»), были же случаи, когда туристов бросали за границей, потому что компания банкротилась. «Карлсон-туризм», естественно, ответственная компания с достойной репутацией на рынке.

— Как вы оцениваете сегодняшнюю ситуацию в России?

— Я уже сказал, что хотел бы более быстрого развития демократии, с другой стороны, я осознаю, что с 90-х гг. Россия сделала огромный рывок. Но сейчас страна находится на очередном перепутье, и ближайшие год-два покажут, смогли ли мы воспользоваться этим кризисом, чтобы принять необходимые меры для серьезного уменьшения зависимости от нефти. Пока меня беспокоит то, что мы недостаточно делаем для развития конкуренции и ухода от зависимости от нефти-газа-аллюминия. Вот Лужкова сняли в момент… Я надеюсь, что придет время, когда этот процесс будет закономерным процессом обновления кадров через какие-то всем понятные регулярные процедуры. А Лужков, наверное, стал последним из той первой гвардии соратников Ельцина. Много ли он сделал? Очень много! Были у него ошибки? Конечно, были! Долго оставался? Долго! Я за конкуренцию не только в бизнесе, но и в политике. Это принесет пользу стране.